A organização de trabalhadores de tecnologia é possível: entrevista com Sidney Rothstein

Por DigiLabour

Sidney Rothstein, professor de ciência política do Williams College, publicou recentemente o livro Recoding Power: Tactics for Mobilizing Tech Workers, pela Oxford University Press. Na obra, ele explora como os trabalhadores do setor de tecnologia desenvolveram novas táticas para ação coletiva e exercer o poder no local de trabalho.

A partir de estudos empíricos em quatro empresas de tecnologia nos Estados Unidos e na Alemanha, ele ressalta o papel do discurso no centro das táticas de organização de trabalhadores. A criatividade nessas táticas organizativas pode ajudar no que Rothstein chama de “reprogramar” ou “recodificar” o poder. Com isso, ele demonstra possibilidades de organização de trabalhadores no setor de tecnologia.

Em entrevista a Rafael Grohmann, Sidney Rothstein conversa sobre as armadilhas conceituais de trabalhadores de tecnologia, a diferenciação entre recursos e poder, o que há de novo nas lutas do setor de tecnologia, o que significa reprogramar ou recodificar o poder, táticas organizativas, o papel do discurso e as lições apreendidas com o sindicato de trabalhadores do Google, o Alphabet Workers Union.

DIGILABOUR:  A definição de trabalhadores de tecnologia (tech workers) pode ser complicada. Como você os conceitua?

SIDNEY ROTHSTEIN: Geralmente acho que as pessoas devem ser chamadas do que quiserem, mas é verdade que definir “trabalhadores de tecnologia” apresenta alguns desafios. Por um lado, você pode defini-los em termos de ocupação, o que poderia nos levar a definir todos os que trabalham com computadores como trabalhadores de tecnologia. Isso incluiria muitas pessoas que normalmente não consideraríamos como trabalhadores de tecnologia, como programadores que programam para madeireiras ou talvez um administrador de TI que trabalham em um consultório odontológico. Por outro lado, você pode usar o setor e incluir todos que trabalham para empresas de tecnologia, embora isso também inclua muitas pessoas que fazem muitas coisas diferentes. No Facebook, por exemplo, isso inclui desenvolvedores de software, mas também seguranças e motoristas de ônibus.

No livro Recoding Power, eu uso uma definição que acho que será mais útil para construir a solidariedade entre a classe trabalhadora. Então, para mim, é importante que o selo seja o mais inclusivo possível e agrupe as pessoas de uma forma que facilite a organização. Escolhi a abordagem setorial porque o “setor de tecnologia” está imbuído de uma história particular, que muitas vezes é a que as pessoas se referem, pelo menos implicitamente, quando dizem: “Sou um trabalhador de tecnologia”. Toda a mitologia e iconografia do Vale do Silício (dois caras em uma garagem, moletons, etc.), por mais kitsch neste momento, ainda pode fornecer a base para uma identidade comum ou ponto de referência comum – especialmente onde eles não se aplicam à vida real. A outra razão para adotar uma abordagem setorial é que ela geralmente se aplica a trabalhadores da mesma empresa, ou que pelo menos trabalham juntos regularmente, e essa proximidade pode fornecer a base para a organização.

DIGILABOUR: No livro, você diferencia recursos de poder. Quais seriam essas diferenças, especialmente no caso de trabalhadores de tecnologia?

ROTHSTEIN: Ao conversar com trabalhadores de tecnologia e com outras pessoas sobre trabalhadores de tecnologia, há um padrão frequente que você ouve: muitos pensam que trabalhadores de tecnologia têm poder quando não têm, e que não têm poder quando têm. Isso se deve à tendência de confundir recursos com poder. Os trabalhadores de tecnologia geralmente pensam que são poderosos porque podem exigir altos salários e benefícios generosos e, quando o mercado de trabalho está apertado, recebem o que pedem. Mas isso não é poder. É só que, nesse momento específico, os trabalhadores têm acesso a um recurso. Quando a economia afunda e o mercado de trabalho se desintegra, acontece que eles não têm muita influência contra a gestão. E é em situações como essa que os trabalhadores se acham impotentes, embora não sejam.

O que mostro em Recoding Power é que os trabalhadores de tecnologia podem realmente ser muito mais poderosos do que talvez tenham pensado à primeira vista, embora também não sejam tão invencíveis quanto possam pensar – mas você só pode ver isso se distinguir poder de recursos. O poder tem que ser construído. Sua capacidade de exigir um salário alto porque seu chefe quer suas habilidades agora não é poder. Você pode ver isso durante as crises econômicas, porque você será demitido como todo mundo quando o chefe não precisar de suas habilidades. Mas, como todos os trabalhadores, os trabalhadores de tecnologia podem se organizar e podem se mobilizar contra os arbítrios da gestão a fim de proteger seus empregos. Mostro que mesmo onde parece impossível, os trabalhadores podem se mobilizar. É preciso criatividade, análise minuciosa e ação coletiva, mas é exatamente nisso que os trabalhadores de tecnologia são realmente bons.

DIGILABOUR: O que há de novo nas lutas e no poder dos trabalhadores de tecnologia nos últimos anos?

ROTHSTEIN: Em geral, eu diria que as lutas trabalhistas na tecnologia se tornaram mais barulhentas, maiores e mais legais. Primeiro, os trabalhadores de tecnologia vêm se organizando há décadas, como na IBM na década de 1980 e na Microsoft na década de 1990, mas por qualquer motivo, estamos ouvindo mais sobre isso agora – o que é bom e provavelmente inspira outros trabalhadores a se organizarem. Em segundo lugar, enquanto esses esforços anteriores se concentravam principalmente em grupos restritos de trabalhadores, como trabalhadores de colarinho branco em tempo integral na IBM e “temporários permanentes” na Microsoft, os esforços atuais são muito mais inclusivos, com o Alphabet Workers Union (AWU), por exemplo, incluindo trabalhadores em tempo integral e meio período na Alphabet. Terceiro, com os sindicatos conquistando vitórias reais em toda a economia e especialmente em tecnologia, como o Kickstarter United negociando termos de indenização muito melhores para trabalhadores demitidos, está cada vez mais claro para mais trabalhadores de tecnologia que os sindicatos podem fazer uma diferença real em suas vidas. Eles não são apenas para trabalhadores industriais de eras passadas.

Os trabalhadores estão reconhecendo isso, e os chefes também, como mostra a retaliação cruel contra as lideranças de trabalhadores do Google, Apple e outras empresas. De certa forma, as tentativas desesperadas dos chefes de esmagar a organização de trabalhadores são apenas mais uma prova de quão promissores são esses esforços.

Acho que é seguro dizer que estamos vendo um ressurgimento da militância trabalhista no setor de tecnologia dos Estados Unidos, que está acontecendo ao mesmo tempo em que os trabalhadores de tecnologia estão obtendo cada vez mais poder de infraestrutura. Com tanta concentração na tecnologia, é concebível que um punhado de funcionários da Amazon Web Services, ou alguns grupos do Google, possam fechar vastas áreas da internet.

Ao mesmo tempo, é importante ser realista. Concentrar esforços de organização na área de tecnologia recebe muita atenção, e isso pode ser o começo de algo grande, mas os chefes ainda têm vantagem, e o caminho para construir um poder real e durável em toda a classe trabalhadora dará muito trabalho.

DIGILABOUR: O que você quer dizer com “reprogramando” ou “recodificando” (recoding) o poder?

ROTHSTEIN: Chamei o livro de “Recoding Power” por duas razões. Em primeiro lugar, a coisa mais impressionante que encontrei em cada um dos estudos de caso foi que o que permitiu aos trabalhadores construir poder foi a reprogramação das técnicas gerenciais de controle em recursos para a ação coletiva. Em linhas gerais, os trabalhadores podem transformar as justificativas da gestão para as demissões em argumentos sobre por que as demissões são realmente evitáveis ​​– e isso é necessário para inspirar o tipo de ação coletiva generalizada por meio da qual os trabalhadores podem exercer o poder. Por exemplo, a gerência, via de regra, apresenta algum tipo de análise econômica para argumentar que a empresa não pode sobreviver a menos que corte empregos. Os trabalhadores podem dissecar essa análise e identificar suas limitações para propor estratégias de negócios alternativas. O que foi tão fascinante para mim sobre isso é que os trabalhadores estavam basicamente usando o próprio discurso da gestão para mostrar por que a mobilização poderia ser eficaz e depois se organizando para tornar essa possibilidade uma realidade.

Mas também quero dizer “reprogramar” o poder em um segundo sentido, e isso é mais sobre debates teóricos e práticos em relação à natureza do poder. Por razões que articulei há pouco, não estou convencido das abordagens existentes em relação ao poder que parecem confundi-lo com recursos. Então, uma das coisas que eu queria fazer neste livro é oferecer uma alternativa mais consistente com a realidade do que vemos no local de trabalho. Eu acho que a palavra “poder” ainda é útil, mas devemos pensar sobre isso de forma diferente e, portanto, nos organizar de maneira diferente.

DIGILABOUR: Qual o lugar do discurso nessa “reprogramação”? Ou, o que você achou em termos de criatividade discursiva em sua pesquisa?

ROTHSTEIN: O discurso é central para a reprogramação ou recodificação. O que mostro no livro é que enquanto os gestores usam o discurso para controlar o local de trabalho, os trabalhadores podem transformar essas técnicas discursivas de controle em recursos para a ação coletiva. Isso requer criatividade considerável, mas não está além das capacidades dos trabalhadores. A maioria dos empregos exige pelo menos essa quantidade de criatividade, então não é de surpreender que vejamos trabalhadores usando a tática de reprogramação em muitas lutas trabalhistas contemporâneas. No Google, por exemplo, os trabalhadores anunciaram a formação do Alphabet Workers Union (AWU) no New York Times com um editorial no qual acusavam a administração de violar o lema da empresa de “não seja mau” e se posicionar como os verdadeiros guardiões dos valores da empresa. Chamo isso de “oportunismo discursivo” e, embora o oportunismo tenha má reputação, acho que, dada a posição atual dos trabalhadores, é uma estratégia que vale a pena.

DIGILABOUR: Eu gostaria que você falasse mais sobre táticas organizativas. Quais os principais desafios de organização, especialmente em termos democráticos?

ROTHSTEIN: O principal desafio na organização de trabalhadores é que muitos de nós realmente lutam para reconhecer a possibilidade de conseguirmos o que queremos. Os partidos trabalhistas e a esquerda estão perdendo tanto por tanto tempo que pode parecer impossível que algo remotamente bom aconteça. Você vê isso em discussões contemporâneas sobre o que alguns estão chamando de “tecnofeudalismo”, como Evgeny Morozov observou recentemente. Em contraste com alguns anos atrás, podemos ser capazes de imaginar o fim do capitalismo agora, mas apenas se for pior do que tivemos. Mas o ponto básico é que estamos tão completamente desprivilegiados em tantas áreas de nossas vidas, e especialmente no trabalho, que é quase impossível imaginar que podemos realmente fazer a diferença em nossas condições básicas de vida.

Acreditar que somos impotentes nos impede de fazer todas as coisas necessárias para a organização. Isso nos impede de arranjar tempo para ir a uma reunião – por que nos preocuparíamos com isso se não podemos fazer nada de qualquer maneira? E isso nos impede de pensar em como as coisas poderiam ser diferentes – se você não pode fazer a diferença, por que pensar nisso?

A outra parte disso é que estamos tão alienados um do outro que é difícil romper essa impotência arraigada, porque geralmente é preciso o impulso externo de uma relação para fazê-lo, mas se você não falar com outras pessoas, então não vai acontecer. Em muitos empregos, não há muitas oportunidades de se reunir com seus colegas e conversar sobre o que está acontecendo e como eles estão indo. Cientistas sociais fizeram carreira escrevendo sobre a perda da vida associativa, como não há mais ligas de boliche nos Estados Unidos ou qualquer outra coisa, mas realmente há algo nisso, e a Covid-19 sem dúvida tornou isso mais extremo. Estamos tão ocupados trabalhando o tempo todo – muitas vezes sob pressão de tempo e com medo de perder nossos empregos, ou sermos disciplinados, e assim por diante – que não temos tempo para apenas conversar com as pessoas, mas são essas conexões pessoais que realmente fornecem a base para uma organização significativa e eficaz. O problema é que existe esse tipo de pegadinha, porque a melhor maneira de se proteger do tipo de pressão que nos aliena é formar um sindicato para que seu chefe tenha menos poder sobre você, mas para isso você precisa para organizar, e organizar requer construir conexões uns com os outros, então estamos de volta à estaca zero.

Você perguntou sobre democracia, e eu diria que o principal desafio aqui é que não há democracia, especialmente no trabalho. Os trabalhadores são sistematicamente negados a ter voz no trabalho, então eles não se sentem empoderados para falar quando veem uma decisão ruim sendo tomada. Na maioria dos locais de trabalho, não há um caminho real para exercitar a voz. Claro, há muitos escritórios onde a gestão tem uma “política de portas abertas”, mas todo mundo sabe que isso geralmente é besteira. Algumas empresas podem ter canais reais para os trabalhadores se manifestarem, mas sem um sindicato, você não tem a proteção necessária para criticar significativamente a gestão. A realidade é que muitos gestores não se dão bem com trabalhadores empoderados que desejam discutir decisões importantes como iguais. Você está na universidade, então sabe como as reuniões do corpo docente podem ser excepcionalmente tensas em faculdades e universidades onde os professores realmente têm peso nas decisões de governança. Todos os trabalhadores devem ser protegidos como professores em cargos permanentes.

Mas o outro lado disso em termos de democracia é que precisamente porque os trabalhadores são sistematicamente negados a ter voz no trabalho, eles acabam em situações em que a gestão toma decisões tão ruins que eles pensam que precisam fazer demissões. Ao fazer pesquisas para o livro Recoding Power, conversei com dezenas de trabalhadores que sabiam que os gestores estavam fazendo más escolhas de negócios, mas não havia como fazer com que suas vozes fossem ouvidas antes que as coisas desmoronassem. Na Siemens, por exemplo, a gestão rejeitou o VoIP (Voz sobre IP) no final dos anos 1990, quando ficou claro para quase todos (exceto, aparentemente, a gestão) que esse era o futuro. Mas, como a gestão da empresa cometeu esse erro estratégico, eles se viram alguns anos depois em uma posição em que “não tiveram escolha” a não ser cortar empregos.

DIGILABOUR: O que há de novo em termos de capacidade estratégica por parte dos trabalhadores?

ROTHSTEIN: Capacidade estratégica é um termo baseado em Marshall Ganz, que o usa para descrever como os líderes atualizam suas táticas à luz das circunstâncias em mudança. O setor de tecnologia apresenta algumas circunstâncias novas que exigem considerável capacidade estratégica e, no livro Recoding Power, concentro-me principalmente nas discursivas. As lideranças trabalhistas precisam falar a língua dos trabalhadores que estão organizando. Isso não significa apenas língua em termos de inglês, espanhol ou chinês. Isso significa ser capaz de realmente se comunicar em termos das suposições subjacentes que os trabalhadores têm, para que os trabalhadores acreditem no que os organizadores dizem. Isso é especialmente importante em tecnologia, porque a linguagem que os trabalhadores de tecnologia falam pode ser muito diferente da de outros trabalhadores. Muito disso tem a ver com as técnicas de controle da gestão, que se baseiam em grande parte na promoção de uma identidade coletiva no local de trabalho em torno de habilidades técnicas e metas de desempenho, mas também em torno de valores compartilhados.

Os organizadores precisam adaptar seus repertórios discursivos a esse novo ambiente. Para dar um exemplo oportuno e, bem, polêmico, se você assistir aos discursos de Lula, especialmente a partir dos anos 1980, você pode ver o quão fascinado seu público estava – porque ele falava a língua da classe trabalhadora. Acho que é realmente revelador que os comentaristas burgueses dele às vezes zombavam dele por dizer coisas que eram “gramaticalmente incorretas”. Para o público com o qual ele falou, não houve erro, e foi isso que o tornou um líder tão eficaz. Portanto, um dos desafios para os organizadores de trabalhadores em tecnologia é realmente aprender a linguagem dos trabalhadores que estão organizando. Como aponto no livro, isso é mais fácil quando os trabalhadores são os próprios organizadores, como, claro, vemos com Lula. Há uma necessidade real de liderança orgânica em tecnologia, e estamos vendo isso cada vez mais. Estou realmente inspirado por todas as pessoas incríveis que saíram do sindicato do Kickstarter (Kickstarter United) e agora estão se organizando em tecnologia.

Eu provavelmente enfatizaria um outro ponto que é novo, e é que cada vez mais pessoas estão aprendendo o básico da organização de trabalhadores. Alguns estão aprendendo por meio de todas as atividades de formação que os Socialistas Democráticos da América (DSA) realizam, cujo número de membros aumentou nos últimos dois anos, chegando a quase 100 mil pessoas em 2021. O Labor Notes publica um panfleto realmente útil chamado “Segredos de um organizador de sucesso”, e Jane McAlevey fez do trabalho de sua vida educar as pessoas sobre como se organizar, tanto por meio de workshops quanto dos livros que ela escreveu (como No Shortcuts e Raising Expectations and Raising Hell). O que é muito legal é que os trabalhadores estão colocando essas estratégias e táticas em prática. Então, quando as pessoas leem a cobertura jornalística sobre organização de trabalhadores em algum lugar, elas também aprendem sobre como organizar. Quando os trabalhadores conseguiram organizar uma votação sindical em um depósito da Amazon em Nova Iorque, por exemplo, eles falaram muito sobre as táticas que usaram, descrevendo como adaptaram as técnicas descritas por McAlevey. Precisamos de mais lideranças com a capacidade estratégica dos organizadores do Sindicato dos Trabalhadores da Amazon (Amazon Labor Union).

DIGILABOUR: Com base nas lições aprendidas do caso da organização de trabalhadores do Google, quais os desafios futuros em relação à solidariedade de trabalhadores no setor?

ROTHSTEIN: Os esforços do Alphabet Workers Union (AWU) foram inspiradores e, embora haja um punhado de lições que já podemos tirar desse esforço, é muito cedo para dizer (por exemplo, se essa estratégia de não afiliado realmente vai funcionar). O anúncio do AWU em janeiro de 2021 veio após anos de organização interna no Google e, embora o sindicato tenha pelo menos 600 membros, ainda há muito espaço para crescimento, tanto em termos de associação, mas também de estratégia e tática.

Há muitas lições que podemos tirar, mas de cabeça, eu indicaria quatro. Em primeiro lugar, acho que podemos aprender muito com os trabalhadores envolvidos sobre como organizar as divisões dentro da classe trabalhadora. O AWU inclui trabalhadores de muitas partes diferentes da Alphabet, desde desenvolvedores de software em tempo integral até trabalhadores de meio período com contratos temporários. Os trabalhadores usaram uma variedade de táticas para serem inclusivos, como discussões individuais e construção intensiva de relacionamentos, e novas táticas para organizar em diferentes locais remotos. Acho importante destacar como os trabalhadores encontraram um terreno comum, em parte, transformando o próprio discurso da gestão em um recurso para ação coletiva, então vejo o Google como uma ilustração de como a tática de reprogramação pode ser usada efetivamente para construir um poder real da classe trabalhadora.

A segunda lição do caso do Google é mais complicada e tem a ver com o longo e lento processo de organização, em vez de apenas mobilização. O AWU surgiu de anos de organização no Google, geralmente em torno de questões que podem não parecer questões trabalhistas se você pensar em “questões trabalhistas” de forma muito restrita – por exemplo, os salários não eram uma questão central. Por exemplo: resistência à política de “nomes reais” que a gestão implementou para o Google+, bem como a greve em protesto contra assédio sexual. Esses e outros esforços se tornaram as sementes do que acabou se transformando em um movimento mais amplo pelo poder e pela voz dos trabalhadores. Algumas das outras questões que surgiram ao longo do caminho tinham a ver com trabalhadores que se recusavam a trabalhar em contratos do Departamento de Defesa dos Estados Unidos que a gestão da empresa havia aceitado. A lição aqui é que a organização precisa antes de tudo ouvir os trabalhadores. Qualquer coisa que importar aos trabalhadores é uma questão trabalhista. Especialmente nas atuais circunstâncias, onde a questão do trabalho está tão fraca, o primeiro passo tem que ser a construção de organizações lideradas por trabalhadores no local de trabalho. Se essas organizações abordam ou não diretamente questões tradicionais de “trabalho” não vem ao caso. A questão é amplamente e profundamente sentida? É algo que pode ser ganho e ajuda a construir a organização e os líderes? Os organizadores são bem-sucedidos quando fazem essas perguntas, em vez de tentar se organizar em torno de questões com as quais outros trabalhadores em outros momentos em outros setores podem ter se preocupado.

A terceira lição do Google é que “mesmo” os trabalhadores do Google precisam se sindicalizar. Você provavelmente está acostumado com esses relatos de como é, aparentemente, trabalhar no Google – sushi grátis, massagens, um campus bem cuidado cheio de bicicletas coloridas – mas mesmo em um local de trabalho onde os gestores não poupam despesas para satisfazer (alguns dos) trabalhadores, ainda há necessidade de construção de um poder compensatório. A gestão faz coisas terríveis, às vezes por acidente, mas também às vezes de propósito – como demitir pessoas que se colocam contra aceitar contratos antiéticos. A menos que haja alguém lá para detê-los. Então, a organização é necessária, mesmo no Google.

A quarta e última lição é que organizar é possível, “até” no Google. Mesmo onde os trabalhadores podem receber altos salários e benefícios relativamente generosos, e divididos entre si por distinções de status e trabalho remoto, ainda é possível se organizar.

A possibilidade de poder dos trabalhadores no Google ilustra ainda mais sua necessidade, dada a resposta viciosa da gestão. Mesmo em uma empresa que se orgulha de tratar (alguns de) seus trabalhadores bem, e não ser “má”, a administração ainda contrata escritórios de advocacia que quebram os sindicatos, e viola a lei trabalhista para minar os esforços de organização dos trabalhadores. No geral, a lição do caso do Google é que é necessário que os trabalhadores de tecnologia se organizem – e é possível.

Fonte: Digilabour

Data original da publicação 09/09/2022